月营收过10亿 复购率高于45% 叮咚买菜凭什么? 流量对于我们来说是加法,但复购率对于我们来说是乘法的逻辑。复购率差一点,将导致完全不同的结果。

阿里国际 2年前 (2020)
12M 0

【编者按】疫情改变了世界,各种生活方式都在发生改变,连买菜都不一样了。以前买菜是去社区周边最近的菜市场,疫情来了以后变成了线上买菜。有一个品牌在疫情期间增长非常快,而且买菜还得手快,提前一天下单,否则可能买不到,它就是“叮咚买菜”。
在2020年9月20日举办的上海交通大学第二届“安泰交响”高峰论坛上,叮咚买菜首席战略官、联合创始人俞乐做了如下分享:
今天与大家分享的主题是,“叮咚买菜”的商业逻辑以及我们对行业的认知。
自从我们做“叮咚买菜”这个项目之后,我最喜欢两种人:
第一种:我们的用户。无论有没有在“叮咚买菜”下过单,也就是说ta有可能是新用户,也有可能是老用户,甚至是绿卡用户;
第二种:候选人。我们不断地持续招人,也在不断地持续获客。对比光明、美团,“叮咚买菜”是非常年轻的公司,算是行业内的“小朋友”。
一、用“到家”的方式卖菜
“叮咚买菜”是一个非常“直白”的团队,我们把今天要做好的事情就写在了公司名称上。我们是一家卖菜的公司,“叮咚”是指到达用户家庭时的门铃声,所以我们用“到家的方式去卖菜”。
2017年5月8日“叮咚买菜”App上线,当月营收100多万元。2020年,近六个月,每月营收超过10亿,并且营收在不断地爬坡。
可能大家很好奇,“叮咚买菜”凭什么做到这样的营收?到底“叮咚买菜”用什么方式在做卖菜这件事情?
1.用前置仓保障品质
我们在B2C(直接面向消费者销售产品和服务商业零售模式)模式当中裂变出一个距离用户最近的前置仓,把用户想要的商品送到家里。
在用户运营过程中,我们发现前置仓和生鲜这个品类,像一对好“朋友”一样,匹配度非常高。用户看到新鲜的商品就会非常愉悦,但如果看到蔫了的菜就会非常不高兴,所以生鲜是典型的非标品。
如果运输途中的时间不确定,特别容易导致商品品质“不确定”,所以我们就把仓库放在了离用户最近的地方,来保障商品品质。
2.快速周转
“按时吃饭”是人类最朴素的需求,所以我们追求极速送达至用户。因为我们把前置仓放在了距离用户最近的地方,而不是B2C模式下的“远在天边”。
但是,这就限制了前置仓的使用面积,现在前置仓的面积大概在两三百平米。这就要求所有前置仓的周转速度必须非常快,商品待在货架上的时间越短越好。
3.用户需求匹配度高
我们运营的生鲜品类的需求匹配度很高,生鲜对应的是每天都要吃的东西,是刚需、高频的商品,因此,流转效率就会天然提升。
所以,我们的营收曲线呈指数级增长,用户复购率高于45%,用户的下单频次也非常高。
二、叮咚买菜的诞生
经常有人问我:为什么“叮咚”选择卖菜这件事情?
实际上,我们是一种特殊的团队。
尽管今天已经有很多专业的小伙伴加入了公司,但是回到2017年5月,整个初创团队没有一个人“经营”过生鲜品类,我们对于生鲜知识接近于零。比如,运营小伙伴给我们出题,牛肉的哪个部分适合煲汤?
所以我们努力地学习了很多生鲜相关的知识。
回到行业来看,同样是吃的,今天大家会在京东、天猫上买光明牛奶,也会用美团来点外卖。但是,如果回到三年前,我们周边的小伙伴很少会在电商上购买生鲜商品。
用户的行为习惯是会相互影响的,我们可以细节地分析一下用户线上、线下的体验:
光明的非冷链牛奶,对应线下的渠道可能是卖场或便利店,线下消费体验是不错的,对用户来说是比较愉悦的购物体验;外卖对应线下渠道的是饭店,但凡人均消费低一点的饭店,也是会让人不断体验的线下选择。
躺在沙发上线上买菜,对应的线下渠道是菜场。菜场的环境一般是地面上有点湿乎乎的、气味不是特别令人愉悦的,所以这种线上、线下体验的差异让我们一直相信线上卖菜这件事情能做成。
在一、二线城市,生鲜品类的线上渗透率在非常短的时间内非常迅速地从3%达到30%,我认为对于初创公司来说是非常好的机遇。
三、围绕三个确定性去卖菜
生鲜作为“老”商品,生鲜电商也不是一个新鲜话题,一直有人用各种各样的方式运营生鲜电商公司。
刚开始做这件事时,我们不断地分析用户为什么没有在生鲜电商上扩大规模,最后我们发现对于用户而言:三个确定性非常重要。
首先是品质的确定性,其次是时间的确定性,最后是品类的确定性。
1.品质的确定性
如果用户收到有点蔫的蔬菜,确实会觉得有点难受,可能不再使用生鲜电商,所以我们公司的价值观第一条是“绝不把不好的菜卖给用户”,每位小伙伴都能深刻理解其中的含义,并且能非常直接地贯彻到工作当中。
2.时间的确定性
我们的准时送达率一直能够达到95%以上,这也是我们非常重视的点。
3.品类的确定性
从第一天开始,我们运营的品类就包括活鱼、活虾等活鲜,这是传说中的生鲜老法师觉得不能做的事情。而我们从用户的角度出发,特别是对于“长三角”和“江浙沪”的用户来说,活鱼、活虾是餐桌上非常重要的品类。
团队的出发点,就是从用户的角度出发。如果用户需要,我们就提供给他们。我们希望满足用户对品类的确定性的需求,在家做饭的这个场景下,打开“叮咚”,就能一站式购齐。
今天“叮咚”所有的打法都是围绕着以上三个确定性来做的。
四、三条线实现三个确定性
我们经常说三条线:供应物流、干线物流、城市物流。
1.供应物流
从产地,或者品牌商出发,把我们的商品运送到城市分拣中心,进行标品化和信息化。
2.干线物流
通过干线物流将商品送到前置仓。
3.城市物流
用户在App或者小程序下单之后,通过城市物流,由配送小哥送到用户家里。始终陪伴或贯彻在供应链上的是“7+1”的品控流程,支撑着整个业务发展的则是数据算法。
这三条线非常好地帮助我们实现了对用户的三个确定性。
在这个过程中我们发现,只要为用户实现了三个确定性,我们获取的用户信任会越来越多,复购率就会增加,我们的规模就会扩大。
对于前置仓来说,非常重要的是提高小区密度,效率就会不断提升,这会帮助我们增加确定性。不是增长,而是生长,因为不是外力驱动的,而是内因影响的。
从农业、食品深加工、畜牧业等整个供应链上游来看,特别是农业,非常分散。我们希望有规模效应,能够驱动供给侧升级,促使供应链的再次改造,进一步夯实三个确定性。
五、运营过程的三个思考
1.复购率比流量更重要
流量对互联网公司非常重要,今天“叮咚”确实拿到了不少财务投资人的投资,但始终没有拿大厂的钱,大家会很奇怪,你们的流量从哪来,为什么可以避开流量这件事情?
对于高客单价、低频的服务,流量会非常重要,典型代表就是买房买车或类似卖二手车这种需求,一个人一辈子的需求次数有限。但如果是365天每天都需要的高频需求,比如吃饭,复购率比流量更重要。
所以流量对于我们来说是加法,但复购率对于我们来说是乘法的逻辑。复购率差一点,将导致完全不同的结果。
“叮咚买菜”30多个月复购率的微笑曲线,单个城市的渗透率越来越高时,确实会让离开的用户再回来,当人们看到配送小哥不断出入、看到邻居在使用“叮咚买菜”,可能会唤醒老用户继续使用。
电商经常说“冲客单价、冲单量和营收”,但对生鲜电商的我们来说全程无亮点。这些技术、花招和技巧可能都是花架子,在一个有确定性规模面前可能不堪一击。
2.生态
一家公司,从上游挤点水分,从下游挤点水分,最终成就了其毛利率。
对生鲜供应链来说,原有的渠道非常冗长,会有很多的一级、二级、三级的产地供应商,在城市里也会有一批、二批、三批,最后到菜场的菜贩。在这样一个相对冗长的供应链中,如果能把中间渠道整合,我们就能够成就一个生态链或供应链。
本质上看,虽然呈现在大家面前的是营收的指数级增长曲线,但支撑这种规模增长的一定是强大的供应链。
这需要公司强大的组织能力、财务能力和数据算法能力,对于我们公司来说则需要现代农业技术。
3.指数思维
我们经常见到线下店使用的一种非常好的营销手段:一元鸡蛋、三元鸡蛋、五元鸡蛋……,只要有几元鸡蛋出现,很多线下用户会来到线下门店进行消费。“叮咚买菜”的前置仓可以用四个字形容——门可罗雀,没有用户,只有配送小哥的频繁出入。
线下门店是一个对数模型,第一天因为线下品牌的露出带来了不少流量,但因为线下门店单位时间内接待的用户和相应覆盖的范围相对有限,所以天花板相对低一些。
前置仓模型是一个指数模型,起步时可能很多前置仓在“四通一达”(中通、圆通、中通、百世汇通、韵达)的隔壁,对用户没有任何露出,但很多前置仓凭借70元的客单价、1500单的日订单量,能创造大概四千多万的营收,这是什么概念?
今天全国四星级、五星级的酒店,营收的平均值大概就是四、五千万元。所以对应四、五星级酒店,我们可能只是“四通一达”隔壁的两三百平的仓库,但营收规模是一样的。
所以我们经常说,去做难的事情,把难的事情坚持下去,就会成为时间的朋友。
结语
我们将线下各种各样的模式称为“挑水模式”,而我们的位置相对来说没有那么重要,像自来水一样,我们称之为“自来水模式”。如果要进入家庭高频网络,生鲜是家庭高频商品之一。
对比线下门店图谱和前置仓图谱时,前置仓图谱更接近于互联网模型。我们提供给用户的是一种极致便利服务,不需要占据线下流量最高的位置,我们找仓很容易,能够实现区域内的全覆盖。
今天叮咚的使命是“让美好食材像自来水一样触手可得,普惠万众”。春华秋实,我们希望今天的播种,在未来的明天和后天能够收获更好的东西。
我的分享到此结束,谢谢大家。

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